Aprender é uma das grandes capacidades humanas. Por muito tempo, julguei que um backlog grande de chamados era apenas uma forma simples (e inevitável) de administrar o fluxo de atendimento dos usuários.

Mas e se a fila não for uma solução administrativa, mas sim um sintoma de que algo está errado? Algo anormal que ocorre em nossos fluxos de trabalho, onde aplicamos “capacidades administrativas” apenas para tentar aliviar a pressão. A fila pode ser, em sua essência, simplesmente um incidente!

Como estamos falando da evolução da ITIL® para o gerenciamento de produtos e serviços digitais (DPSM), a palavra INCIDENTE foi utilizada aqui propositalmente. Ela dá a conotação de que é onde se sente a dor (o sintoma), mas não necessariamente a causa raiz do problema.

Agimos Sempre na Dor

Quando sentimos algo anormal, aplicamos um remédio e contornamos os efeitos negativos. Organizar a fila, atender com base em prioridades, acelerar o ritmo e estender as horas de trabalho (hora extra) até acabar com o acúmulo. Isso soa normal, certo? E é exatamente assim que devemos lidar com incidentes em um contexto caótico, onde situações de crise exigem ação imediata para restaurar a normalidade.

Eficiência Não Nos Leva Automaticamente à Eficácia

Muitas vezes, pecamos ao acreditar que a eficiência trará eficácia em algum momento. Em uma Central de Atendimento, acabamos tendo picos não programados e organizamos essas demandas em filas para tratá-las de forma coordenada. Quando a demanda é menor que a capacidade produtiva, a fila simplesmente não existe. Mas, com a demanda sendo quase sempre maior, acabamos criando filas.

Com o tempo, os canais de comunicação se tornam mais familiares e a demanda se eleva. A organização extra passa a ser constante, até que atingimos o limite de nossas capacidades produtivas. Sendo o “mais eficientes que podemos ser”, passamos a acreditar que a fila diária é algo comum.

Bem-vindo ao caos institucionalizado!

Fila: Um Mal Necessário?

Uma fila é sim uma forma “inteligente” de administrar a demanda maior que a capacidade em situações em que as relações de causa e efeito são previsíveis (um contexto ordenado). Mas, isso funciona apenas até o limite da nossa eficiência. Quando não conseguimos mais lidar com a fila, começamos a negociar por mais recursos (quase sempre, humanos).

Porém, a Lei de Brooks nos ensina que adicionar mais pessoas a um projeto atrasado apenas o atrasará ainda mais. A causa raiz quase nunca é a falta de pessoas. Injetar recursos humanos em um ambiente já caótico ou complexo só faz aumentar o caos, pois a complexidade situacional e a variabilidade exigem estratégias diferentes.

O Erro Comum de Pensar Que a Teoria Não se Pratica

É aqui que entra a magia de estudarmos a ITIL® 5. Aprender com os erros e acertos dos outros promove uma prática com menor impacto. Voltando ao nosso caso: começamos a inserir mais recursos humanos para atender à fila. Apesar das boas intenções, estamos apenas aumentando a dose do analgésico e ignorando a dimensão de “Organizações e pessoas”.

Em intervalos cada vez menores, teremos de aumentar recursos e seremos cada vez menos eficientes, até colapsarmos o sistema. A falha organizacional pode frequentemente levar a consequências desastrosas em ambientes digitais.

Onde Nascem os Silos

Antes de colapsar de vez, nossa equipe será segregada em áreas de acordo com cada necessidade, como Nível 1, 2 e 3. Reduzimos as capacidades do pessoal que está à frente da operação e começamos a isolar nossos atendentes.

A ITIL® 5 nos alerta sobre isso através da Lei de Conway, que afirma que as organizações produzem designs que são cópias de suas estruturas de comunicação. Ao criarmos silos, criamos produtos e serviços fragmentados. A solução proposta pela ITIL® 5 é a adoção de equipes de produto multidisciplinares, responsáveis por todo o ciclo de vida do produto e serviço, aumentando a velocidade do fluxo de trabalho e otimizando a comunicação.

Quando Mais Pode Ser Menos

As demandas da organização cresceram em volume. Aumentamos a equipe proporcionalmente, mas a sensação é de que antes as coisas funcionavam melhor. Estamos tão focados em sermos eficientes que sequer conseguimos analisar e mapear a sequência real de atividades e informações “como executadas”, conhecidas na ITIL® 5 como fluxos de valor.

E o Que Fazer Com a Demanda Que Não Para?

A verdade é que o volume de tickets nunca foi a raiz do problema, pois tickets não geram filas. A fila nasce da nossa incapacidade de lidar com a demanda tão logo ela surja.

A demanda existir é orgânico. Ela está intrínseca ao produto ou serviço digital. Na ITIL® 5, gerenciar essa demanda e garantir a operação normal faz parte do Modelo de Ciclo de Vida de Produtos e Serviços (ITIL PSLM). Especificamente, as atividades de Operação (operar o produto), Entrega (entregar os serviços digitais) e Suporte (restaurar a operação normal) são etapas essenciais desse ciclo contínuo.

Mas o Que Está Ocorrendo de Errado, Então?

O erro está no que NÃO fizemos. Acumulamos débito técnico que drena nossa capacidade de gerenciamento. Veja alguns exemplos sob a ótica da ITIL® 5:

Caso 1: Serviços criados sem parâmetros de Qualidade de Serviço

• Usuários reclamam da performance, mas a equipe não tem parâmetros.
• Na ITIL® 5, a Qualidade de Serviço é a soma das características que satisfazem as necessidades declaradas e implícitas.
• Sem definir os Níveis de Serviço (que incluem utilidade, garantia, sustentabilidade e experiência do usuário), a equipe cria “chamados zumbis” que inflam a fila.

Caso 2: Falta de Base de Conhecimento e Curadoria de Dados

• Clientes não possuem manuais, gerando dependência do suporte.
• A dimensão de Informação e Tecnologia exige que os dados sejam convertidos em informações contextuais e, finalmente, em conhecimento utilizável.
• Dúvidas simples estrangulam a produtividade quando a organização não utiliza capacidades de IA, como a Curadoria e o Esclarecimento, para apoiar o usuário.

Caso 3: Ofertas de Serviço não documentadas

• Catálogos habilitam requisições de serviços , mas sem procedimentos por trás.
• Uma oferta de serviço deve descrever formalmente o valor potencial, incluindo a forma exata de interação, seja transferência de bens, ação de serviço ou acesso a recursos.
• Quando isso não é projetado corretamente, o trabalho é retido e enfileirado.

Eficiência é Bom, Mas Não é o Bastante

Insistir em uma estratégia que consome tantos recursos quanto o crescimento da empresa torna visível a fragilidade do modelo. Precisamos focar no Valor de Serviço, que consiste nos benefícios, utilidade e importância percebidos de um serviço, balanceando resultados positivos, custos removidos e riscos assumidos pelo provedor (2026, ITIL®5 Foundation).

Isso requer um Sistema de Valor da ITIL (ITIL VS) funcional, que inclui princípios orientadores, governança, cadeia de valor, práticas e melhoria contínua.

Afinal, a Fila Morrerá?

Certamente não. A fila é uma ferramenta para lidar com o imprevisível. Imprevistos são ocorrências naturais em qualquer organização. Podemos fingir que eles nunca ocorrerão (não aconselhamos) ou podemos nos previnir e nos prepara melhor para suas ocorrências, de forma que seus impactos não se perpetuem ou mesmo possuam efeitos colaterais duradouros.

O problema é quando a usamos (fila) para mascarar o descaso e a falta de visão sistêmica.

E Como Resolver de Fato?

A resposta direta é:

Identifique e elimine a causa raiz otimizando o seu modelo operacional.

Com base nas diretrizes da ITIL® 5, aqui estão alguns caminhos para ajudá-los:

• Implemente Equipes de Produto Multidisciplinares:
  • Elimine silos e adote a abordagem Conway inversa, unindo competências de negócios, produtos, serviços e tecnologia em times responsáveis por todo o ciclo de vida.
• Adote o Design Centrado nas Pessoas (HCD):
  • Priorize a Experiência do Usuário (UX) e do Cliente (CX) durante a atividade de Design, envolvendo os usuários ativamente em todo o processo iterativo.
• Mapeie Fluxos de Valor:
  • Trate o mapeamento como uma atividade contínua para entender como o trabalho, as informações e os artefatos realmente fluem (“como executados”), eliminando gargalos ocultos.
• Utilize a IA Estrategicamente (VERA e Modelo 6C):
  • Desafogue a fila automatizando tarefas com as capacidades de Criação, Curadoria, Esclarecimento, Cognição, Comunicação e Coordenação da Inteligência Artificial.
• Defina a Qualidade de Serviço Completa:
  • Atualize seus Acordos de Nível de Serviço (SLAs) para irem além da disponibilidade técnica, medindo Utilidade, Garantia, Sustentabilidade e Experiência do Usuário.
• Gerencie a Jornada de Serviço:
  • Entenda que as relações de serviço se desenvolvem ao longo de sete etapas (Explorar, Engajar, Oferecer, Concordar, Integrar, Cocriar, Refletir) e alinhe suas interações em cada fase.